Institut Professionnel des Comptables
et Fiscalistes Agréés
Loi du 22 avril 1999
 
N° 67 - 31.12.99 - Le besoin en fonds de roulement

Edition n° 67 du 31 décembre 1999

Le besoin en fonds de roulement

    Auteur:
    Paul LEDENT en Georges HONORE
    Membres du Conseil National

L’analyse des chiffres du nombre de faillites enregistrées dans notre pays démontre, si besoin est, que dans une proportion non négligeable celles-ci interviennent le plus souvent au cours des premières années, voire durant les 15 premiers mois – après la constitution des sociétés. Les causes en sont multiples : le manque de connaissances des marchés que les gérants abordent; les erreurs de gestion ou l’engagement de personnel peu compétent ou pléthorique. Ce sont là autant de facteurs qui perturbent grandement le bon démarrage d’une entreprise encore faible de par sa jeunesse. Un facteur des plus importants dans ce processus de mise en route d’une entreprise sera cependant ses besoins en fonds de roulement d’exploitation (B.F.R.E.).

1. Définition du B.F.R.E.

Les capitaux permanents constitués par le capital libéré et des emprunts (dettes à long termes) constituent la trésorerie de base. Elle permettra l’achat d’outils de production et de matières premières. Ceux-ci sont indispensables pour amorcer et maintenir le processus de la fabrication qui, lui, sera grevé des coups de production tels que les salaires et l’utilisation des sources d’énergie. La fabrication livrera enfin ses produits finis destinés aux ventes. Après paiement des factures liées à ces dernières, la trésorerie sera "ré-alimentée". Le cycle est théoriquement bouclé et l’autofinancement de l’entreprise en principe aussi.

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation est donc le besoin financier nécessité par le renouvellement constant et permanent des opérations engendrées par le cycle d’exploitation. Les premières opérations (achats, ventes, paiements, salaires, tenues des stocks, créances, dettes à court terme) constituent des opérations cycliques. Les opérations relatives aux actifs immobilisés et les passifs permanents constituent les "ressources et emplois" acycliques.

2. Des facteurs influençant le B.F.R.E.

  • La décision des dirigeants définissant la politique de crédit à accorder aux clients (geste commercial lors du lancement des produits) et à obtenir des fournisseurs (méfiance de certains fournisseurs vis à vis d’une entreprise en phase de démarrage) influe grandement les besoins;
  • La politique de stockage tant des matières premières que des produits finis;
  • L’importance du chiffre d’affaires (C.A.);
  • La durée du cycle d’exploitation. Ces différents points sont autant de facteurs dont il faudra tenir compte lors du calcul du B.F.R.E.

    Examinons de plus près ce dernier facteur qu’est la durée du cycle d’exploitation.

    Si le stock de matières premières (1) reste en attente de fabrication pendant 20 jours; que les délais de fabrication (2) sont de 40 jours; que les produits finis (3) doivent rester en attente d’être vendus et d’être livrés pendant 20 jours et que les délais de paiement accordés aux clients (4) sont de 60 jours, le besoin en fonds de roulement en jours sera de (1) + (2) + (3) + (4) soit 140 jours auxquels il faudra défalquer le nombre de jours de crédit accordés par les fournisseurs.

    Présentation schématique de ce qui précède :

    <
    (1) (2) (3) (4)
    20 jours 40 jours dagen 20 jours 40 jours
    50 jours 90 jours
    crédit fournisseur B.F.R.E

    Ce schéma fait apparaître toute l’importance du système "Just in Time" cher aux entreprises de construction automobile ou de haute technologie. Il en est de même pour le stockage des produits finis. Ceux-ci doivent être vendus pendant le processus de leur fabrication et directement livrés à la clientèle après finition. Une réduction au maximum des périodes 1 et 3 écourtera de manière drastique la durée du B.F.R.E. et donc de son financement.

    3. Le B.F.R.E

    3.1. En quoi le calcul du B.F.R.E. est-il utile ?

    Il est, avant tout, grandement souhaitable de déterminer le B.F.R.E. prévisionnel afin de maintenir un tableau de bord pendant toute la durée du cycle d’exploitation. Il sera ensuite intéressant, voire dans certains cas, indispensable de comparer le B.F.R.E. réel et le B.F.R.E. idéalisé.

    Des méthodes et formules compliquées existent. Notre propos, dans cet article, est de présenter une méthode simple. Elle consiste en un choix d’une unité commune à tous les éléments du fond de roulement (F.R.). Cette unité de base est le "jour" et plus particulièrement le C.A./365 = C.A./Jour. La méthode s’appuie donc sur le facteur "temps" c.à.d. la durée de stockage, de crédit clients et des crédits fournisseurs. Plus le cycle d’exploitation est long, plus les fonds nécessaires pour financer le cycle, en attendant les rentrées futures, devront être importants et durables. Ces éléments déterminés en temps d’écoulement devront être modifiés en fonction de l’impact qu’ils ont sur le C.A.

    3.2.Processus du calcul du B.F.R.E.

    3.2.1. Le temps d’écoulement des actifs circulants

    C.à.d. le temps nécessaire pour les transformer en liquidité, c.à.d. calculer la durée de rotation des stocks et du crédit clients ainsi qu’évaluer les débours du passif, c.à.d. la durée du crédit fournisseurs.

    Rotation des stocks

      A1: {[(Stock début + stock fin) / 2] / Coût de revient (d’achat) des produits vendus} * 360 ou 365

    Crédit clients

      A2: [Créances Commerciales / (Chiffre d’affaires + TVA)] * 360 ou 365

    Crédit fournisseurs

      A3: [Dettes Commerciales / (Achats de matières et charges + TVA) * 360 ou 365

    3.2.2. Etablir le coefficient de pondération en fonction du C.A. hors TVA (uniformisation des délais)

    Des stocks

      B1: Coûts d’achats des produits vendus HTVA / Chiffre d’affaires HTVA

    Crédit clients

      B2: (Chiffre d’affaires TVA C / Chiffre d’affaires HTVA) * 1,21 ou 1,06

    Crédit fournisseurs

      B3: (Achats matières premières + charges TVA C) / Chiffre d’affaires HTVA

    3.2.3. Détermination des temps pondérés. Soit en multipliant la durée par le coefficient de pondération; le produit donnant le nombre de Jours C.A.

    Du stock =A1 * B1 = N jours CA (Actif)

    Du crédit clients = A2 * B2 = N jours CA (Actif)

    Du crédit fournisseurs = A3 * B3 = N jours CA (Passif)

    3.2.4. Globalisation

    Faire la somme des nombres de jours C.A. "actif" et soustraire le total des nombres de jours C.A. "passif". La différence donne le nombre de jours C.A. net.

    3.2.5. Valorisation du besoin en fonds de roulement

    Celle-ci s’obtient en multipliant le nombre de jours C.A. net (voir point 3.2.4. supra) par le C.A./jour.

    4. Exemple

    4.1. Données

    Une entreprise présente les données suivantes :

    < < < < < < < < < <
    Stock matières premières:   6.000.000  
    Stock produits finis :   4.800.000  
    Créances :   9.000.000  
    Stock matières premières antérieur (de début) : 4.000.000    
    Stock produits finis antérieur : 4.000.000    
    TOTAL :   19.800.000 
    Dettes commerciales :     5.000.000
    Compte résultats :      
    Achats matières premières : 40.000.0000    
    Charges de production : 16.000.0000    
    Chiffres d’affaires :   80.000.000  

    4.2. Rotations

    Stock matières premières =[(4 M+ 6 M) / 2] / (40 M + 4 M – 6 M = 38 M) = 0,132 * 360 = 47 jours

    Stock produits finis = [(4 M + 4,8 M) / 2] / (38 M + 16 M + 4 M – 4,8 M) = 0,083 * 360 = 30 jours.

    Créances clients = 9 M / (80M * 1,21) = 0,093 * 360 = 33,5 jours

    Crédit fournisseurs = 5 M / (56M * 1,21) = 0,073 * 360=27 jours

    4.3. Calculer le coefficient de pondération

    < < < <
      Numérateur Dénominateur Coefficient
    Achats matières premières 38 M 80 M 0,475
    Produits finis 53,2 M 80 M 0,665
    Créances 96,8 M 80 M 1,210
    Fournisseurs 56 M 80 M 0;700

    4.4. Détermination des temps pondérés :

    < < < < < < <
      Durée Pondération Actif cyclique Passif cyclique
    Stock matières premières 47 0,475 22,30  
    Stock produits finis 30 0,665 20,00  
    Créances 33,50 1,210 40,00  
    Dettes commerciales 27 0,700   19
    TVA déductible 35 0,147   5
    TVA due 35 0,210 7,30  
    TOTAL     89,6 24

    4.5. Globalisation

    Nombre de jours C.A. "actif" – le nombre de jours C.A. "passif" soit 89,6 – 24 = 65,6

    4.6. Valorisation du B.F.R.E. en multipliant le nombre de jours C.A. net par le C.A./jour

    65,6 * (80.000.000 / 360) = 14.577.777
    représentant le B.F.R.E. provisionnel.

    5. Interprétation du B.F.R.E.

    Après ces calculs, nous constatons que le B.F.R.E. se positionne différemment suivant le type d’entreprise, sa taille, ses débouchés …. Le B.F.R.E. peut être élevé, faible voire négatif. L’entreprise peut être en expansion ou en récession. Examinons rapidement les diverses possibilités ainsi que les dangers que celles-ci présentent.

    5.1. Le B.F.R.E. est négatif.

    Cette situation est surtout propre aux entreprises de la grande distribution. Celles-ci ont la possibilité de faire financer le cycle d’exploitation par les fournisseurs alors que le crédit accordé aux clients est faible voire nul. Cette situation permet de faire de larges placements de trésorerie très lucratifs lorsque les taux d’intérêt sont élevés. Le danger réside dans le fait que des activités non prévues dans l’objet social de l’entreprise peuvent prendre le pas sur toutes les autres.

    5.2. Le B.F.R.E. de l’entreprise est élevé

    Ce cas concerne les entreprises à valeur ajoutée élevée et à cycle d’exploitation long. En cas d’expansion, la situation financière de l’entreprise sera malaisée. L’apport en capitaux propres est idéal. Le recourt à l’emprunt peut être envisagé pour autant que l’intérêt payé n’absorbe pas l’effet de l’expansion.

    En cas de récession, l’entreprise sera moins vulnérable. Son C.A. baissera et la part correspondante du fond ainsi libéré va approvisionner la trésorerie. Puisqu’il s’agit d’un apport systématique «d’argent frais», il est parfois souhaitable, dans ce cas, de réduire le C.A. en vue de régulariser une situation financière compromise et repartir sur des bases plus saines.

    5.3. Le B.F.R.E. de l’entreprise est faible.

    Les entreprises dont les besoins en fonds de roulement sont faibles sont celles qui ont une valeur ajoutée et un cycle d’exploitation court. En cas d’expansion, la progression de l’entreprise peut en être facilité. Cependant le phénomène est totalement inversé en cas de récession. Dans ce cas un B.F.R.E. faible voire négatif peut entraîner l’entreprise vers une situation inextricable. Effectivement, une diminution du C.A. entraîne la réduction du B.F.R.E. si celui-ci est faible voire négatif et s’il est principalement constitué de dettes envers les fournisseurs. Ces derniers exigeront des paiements rapides (au comptant) pendant une période de réduction des ventes. Recréer de l’expansion sera le seul remède si l’on désire éviter la faillite de l’entreprise.
    ****


  • Dernière mise à jour le 31/10/2011 12:01:00
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